ペット業界M&A総合センター
第1章 はじめに：動物病院業界を取り巻く現状とM&Aの重要性
近年、少子高齢化や生活様式の変化などから、ペットを家族の一員として迎える世帯が増えてきております。その結果、動物医療に対する需要が高まり、動物病院の数も全国的に増加傾向にあります。しかし一方で、都市圏や主要地域での動物病院の競合は激化し、過密ともいえる状況が見られるようになりました。
加えて、獣医師の高齢化や人手不足の深刻化、後継者の不在により、経営を継続するための次の一手を模索する動物病院も少なくありません。こうした状況を背景に、動物病院のオーナーが自院の事業承継や発展のためにM&Aを検討するケースが増えてきております。
従来、医療分野におけるM&Aは、病院やクリニックなどのヒト医療を中心に行われることが多かったのですが、動物病院でも同様の流れが顕在化してきたのはここ数年のことです。動物病院業界は比較的個人経営が多く、地域に根ざした運営形態が主流でしたが、近年ではチェーン展開や複数院をまとめて経営するスタイルが注目を集めております。背景には、設備投資や人材確保のスケールメリットを活かした経営の効率化や、飼い主が求める高度医療・専門性に対応する必要性などが挙げられます。
その手段として有力なのがM&Aであり、他院を吸収・合併することで短期間にスケールアップし、サービス範囲を拡大したり設備投資を強化したりすることが可能になります。後継者不足問題を解消する手段としても、M&Aは非常に有効です。動物病院の経営者がリタイアを考える段階で、後継者の獣医師や院長候補がいない場合に、経営を譲渡（売却）することで、病院の名称やスタッフ、地域の信頼関係などを保ちながら事業を続けることができます。
こうした背景から、動物病院業界におけるM&Aは今後も拡大する可能性が高いといえます。しかし、ヒト医療のクリニックなどと異なる動物病院特有の要素も多々あり、単純に同業種のM&A手法を流用すればよいわけではありません。本記事では、動物病院業界が抱える課題やM&Aのメリット・デメリット、具体的なプロセスと成功要因、さらに失敗のリスクなどをできるだけ包括的に解説することで、今後M&Aを検討される方に役立つ情報をご提供したいと考えております。
第2章 動物病院におけるM&Aとは：基礎概念と一般的なスキーム
2-1. M&Aの基本的な定義
M&A（Mergers and Acquisitions）とは、企業や事業の合併・買収を指す総称です。広義には、合併・株式譲渡・事業譲渡・会社分割など、組織再編全般を含むこともあります。動物病院の場合も、一般的には「株式譲渡」または「事業譲渡」という手法がよく用いられます。個人事業主として運営している場合には、法人化した上で株式譲渡を行うケースや、病院の事業資産を包括的に譲渡するケースなど、さまざまなスキームが考えられます。
2-2. 合併と買収の違い
- 合併（Merger）: 2つ以上の法人が一つの法人に統合される形態です。通常、「吸収合併」と「新設合併」があります。動物病院では、法人格を有する病院同士が合併することはあまり多くありませんが、複数の動物病院を同一法人内に統合することを「合併」として捉えるケースもあります。
- 買収（Acquisition）: 一方の病院がもう一方の病院の株式または事業資産を取得し、経営権を取得する形態です。動物病院のM&Aでは、買収形態がメインとなることが多いです。既存の法人が株式譲渡によって他院を買い取り、自グループに組み入れるパターンが代表的です。
2-3. 一般的なM&Aスキーム
- 株式譲渡
既存の法人格をそのまま維持し、株式を譲渡することで経営権を渡す方法です。買収側にとっては、買収先の病院の許認可や契約、スタッフ雇用などを一括して引き継ぎやすい利点があります。一方、売り手側にとっては法人維持に伴う債務や未払い税金などの責任も譲渡されるため、事前のデューデリジェンス（精査）が重要になります。 - 事業譲渡
動物病院が持つ資産（設備、スタッフとの雇用関係、取引先契約など）を包括的にまとめ、買収側に譲渡する形態です。株式譲渡と異なり、法人格は残らないため、買収後は新たな法人または買収側法人として営業を継続することになります。許認可や契約の承継手続きなどが必要となる場合があり、多少手間がかかることがあります。 - 合併（吸収合併・新設合併）
複数の動物病院法人が単一法人に統合する形態です。一般的には「吸収合併」が多く、一方の法人が消滅し、もう一方の法人に吸収されることで合併が完了します。新設合併は、新しい法人を設立してそこに統合する方法です。
いずれのスキームでも、動物病院特有の許認可や設備基準など、医療関連の法規制のチェックが重要になります。中には高度医療を提供する際の設備投資や手続きが完了していない場合もあるため、注意が必要です。
第3章 動物病院業界特有の課題とM&A推進の背景
3-1. 獣医師不足と後継者問題
動物病院業界は、長年にわたり獣医師不足が課題となってきました。大学の獣医学部卒業生の数は一定である一方、既存の病院数は全国的に見ても飽和気味で、求人難が生じています。さらに、高齢化に伴い引退を検討する院長が増加しているものの、後継者が見つからないケースが増えています。
多くの動物病院が個人事業主または家族経営の形態でスタートしており、経営者の子どもが獣医師資格を持って後を継ぐというパターンが過去にはありました。しかし、昨今では子どもが必ずしも獣医師を目指すわけではなく、また獣医師になったとしても地域や病院の方向性が合わずに後継しないケースも見られます。
このような背景から、経営者がリタイアを考える段階でM&Aによる売却を選択し、後継問題を解消する動きが加速しているのです。
3-2. 設備投資負担の増大と高度医療への対応
診療の高度化が進むにつれ、MRIやCTスキャン、内視鏡などの高度医療機器の導入が求められるようになりました。これらの医療機器は数千万円以上の多額の費用がかかる場合が多く、小規模の動物病院が個別に導入するには大きな負担となります。さらに、その機器を扱える人材の確保やメンテナンスコストなども考慮しなければなりません。
大手チェーンや複数院展開するグループ病院であれば、設備投資をまとめて行うことでコストを削減したり、ノウハウを共有したりすることが可能です。また、専門領域の獣医師を複数院でシェアして配置することで、スタッフを有効活用できるメリットもあります。
こうした観点からも、単体経営の動物病院がM&Aによってグループ化し、大規模な医療設備を共同利用する流れが進んでいます。
3-3. 地域医療の維持と人口動態の変化
ヒトの少子高齢化による人口減少傾向は、ペットオーナー層の構成や経済力にも影響を与えつつあります。都市部ではペット数が増える一方、地方では人口減少とともにペット需要も先細りする可能性があります。地方の動物病院では、経営が安定せず後継者が確保できないことから、地域での医療提供が難しくなるケースも想定されます。
M&Aによって大手グループや近隣の複数院が経営を統合することで、地方にも継続的に動物医療を提供できる仕組みを作ることが可能です。また、遠隔地との連携により専門医の派遣を容易にしたり、オンライン相談システムを導入したりするなど、新しいサービス展開を行うことも期待できます。
3-4. サービスの多様化と顧客ニーズの変化
近年、ペットの健康管理や予防医療、しつけやトリミング、ドッグランやペットホテルなどの周辺サービスへの需要が高まっています。飼い主は病院で診療を受けるだけでなく、総合的なケアを求めるケースが増え、動物病院に求められるサービスの幅が広がっています。
個人病院がこうした付帯サービスを一から整備するには、多大な投資と人員確保が必要です。しかし、複数の院を傘下に収めるグループが包括的にサービス展開すれば、シナジー効果が期待できます。こうした新規事業への取り組みや設備・人材投資のためにM&Aを活用する動きが活発化しているのです。
第4章 動物病院M&Aのメリット
4-1. 後継者問題の解決
もっとも大きなメリットの一つは、経営者のリタイア時に後継者を確保できることです。動物病院がM&Aによって買収される場合、買い手側が新たに経営を引き継ぐため、院名やスタッフ、地域との関係性を存続させながら経営が継続できます。これにより、長年築いてきた顧客基盤や信頼関係を失わずに済むという利点があります。
4-2. 資金調達と投資負担の軽減
買い手側に資本がある場合、動物病院の運営には必要な設備投資がしやすくなります。高度医療機器の導入や内装のリニューアル、スタッフの採用などを柔軟に行うことが可能になり、サービスの質を高めて競合優位性を築くことができます。売り手側の院長にとっても、M&Aによって得られる譲渡対価は個人の引退後の生活資金となるため、経営リスクを負い続ける必要がなくなります。
4-3. スタッフの雇用継続とキャリアアップ
小規模病院では、スタッフの給与や待遇、キャリアパスに限界があります。しかし、大手グループ傘下に入ることで、給与体系や福利厚生が整備される場合や、グループ内での異動や研修制度によって獣医師や看護師がキャリアアップしやすくなる場合があります。結果として、人材の流出を防ぎ、スタッフのモチベーション向上につながる可能性があります。
4-4. 経営効率化とスケールメリット
複数の病院をまとめて運営することで、医薬品や消耗品の一括仕入れによるコスト削減、管理部門の集約による経理・人事・総務などの効率化が期待できます。また、広告宣伝やマーケティングを統一的に行うことで集患力が高まり、収益性を高めることも可能です。
特に、獣医療においては専門医の配置が差別化要素となりますが、個人院では給与負担の大きさから専門医の採用は難しい場合があります。複数院で専門医をシェアし、適宜出張診療を行うなどの工夫をすれば、患者（動物）の満足度向上や収益増につなげることができるでしょう。
4-5. ブランディングと信頼性向上
グループ全体としてのブランド戦略を行うことで、統一感のあるサービス提供や顧客管理が可能になります。例えば、「地域密着型」「高度医療専門」「夜間救急対応」など、グループ全体で得意分野を明確化し、患者層に訴求することでブランド力を高められます。大手グループという安心感から、新規顧客獲得に寄与する場合もあります。
第5章 動物病院M&Aのデメリット・リスク
5-1. 経営方針の相違によるトラブル
M&Aにより経営統合を果たしたとしても、買い手と売り手の経営理念や方針が根本的に異なる場合、スタッフや顧客との間に軋轢を生む可能性があります。動物医療は患者（動物）と飼い主との信頼関係が重要であるため、過度な収益性重視や画一的なオペレーションが地域のニーズに合わない場合、長年築いてきた評判を損なうリスクがあります。
5-2. スタッフの離職・モチベーション低下
M&Aによる経営権移転後、新しい体制になじめずスタッフが退職してしまう例は少なくありません。特に動物病院では、院長の人柄や診療スタイルに惹かれて勤務しているスタッフや、患者（動物）の飼い主が院長との信頼関係を重視しているケースも多いです。
経営統合後に大幅な人事異動や待遇変更が行われると、スタッフのモチベーションが低下し、結果として病院のサービスレベルが下がる恐れもあります。
5-3. 買い手側の資金負担とリスク
買い手側にとっては、買収資金を投じて病院を獲得する以上、想定通りの収益を得られないリスクを負います。動物病院の売上は患者数や診療内容に左右されるため、地域特性や競合状況、経営者の人気など不確定要素が多いです。事前のデューデリジェンスで可能な限りリスクを洗い出す必要がありますが、それでも買収後に想定外の出費や問題が発覚することは否めません。
5-4. ブランディングの混乱
既存の病院が持つブランドイメージを継承しながらグループとしてのブランドを確立するには、慎重なブランディング戦略が欠かせません。買い手が大手チェーンとして統一ブランドで運営したい場合に、地域で長年親しまれてきた病院名やロゴを切り替えると、患者（飼い主）が混乱したり不満を持つ可能性があります。一方で、病院名を維持するとグループとしての統一感が出にくいというジレンマもあり、バランスをとるのが難しいといえます。
5-5. 経営ノウハウの相互理解不足
動物医療の特殊性を充分に理解していない投資家や異業種の企業が買い手となる場合、経営判断のミスマッチが生じることがあります。医療は利益だけでなく、患者（動物）の生命と飼い主の信頼が最優先であり、ヒト医療とも異なる部分があります。適切なコンサルティングや専門家の助言を得ずに進めると、M&A後に深刻な問題が表面化することがあるため注意が必要です。
第6章 動物病院M&Aの主な手順
動物病院のM&Aプロセスは、大まかには以下のステップで進行します。なお、病院の規模や状況によって手順が前後することもありますが、ここでは一般的な流れを示します。
- 準備段階（スキーム検討・アドバイザー選定）
- 売り手側：自院の現状分析（財務状況、スタッフ構成、設備、競合など）と、M&Aの目的・条件の整理。M&A仲介会社や弁護士、公認会計士など専門家を選定してアドバイスを受ける。
- 買い手側：業界調査、ターゲットリスト作成、資金調達計画の策定などを行い、案件探索を始める。
- ノンネームシート（匿名情報）の提示と検討
- 売り手側は、動物病院の特徴や大まかな財務情報を匿名で開示し、買い手側は興味を持つかどうかを検討する。
- NDA（秘密保持契約）締結
- 買い手側がより詳細な情報を得るために、秘密保持契約（NDA）を締結する。これにより、売り手の機密情報が外部に漏れないよう保護される。
- 具体的な情報開示と仮条件提示
- 売り手側は病院の具体的な財務資料、診療実績、スタッフ情報などを買い手側に開示し、買い手側は初期的な買収条件（価格や支払い条件、経営体制など）を提案する。
- デューデリジェンス（精査）
- 買い手側は、財務・税務・法務・労務など多角的に病院を調査し、リスクや問題点を洗い出す。動物病院特有のポイントとして、診療の許認可状況や設備の法的要件、スタッフの資格、地域での評判なども精査対象となる。
- 最終条件の交渉と基本合意書の締結
- デューデリジェンスの結果を踏まえ、最終的な買収価格や譲渡条件を交渉し、基本合意書（LOI）または最終契約書の条件を取り決める。
- 最終契約締結とクロージング
- 株式譲渡契約または事業譲渡契約など、正式な契約を締結し、クロージング（譲渡実行）の日に株式や事業資産の譲渡が行われる。必要に応じて行政手続きや許認可の名義変更などが発生する。
- 経営統合とPMI（Post Merger Integration）
- クロージング後、実際にスタッフや患者（飼い主）に対する周知や、運営方針の統合などが行われる。ここで初めてM&Aの目的であったシナジー創出が本格化するため、統合プロセスを円滑に進めることが成功の鍵です。
第7章 動物病院の価値評価とデューデリジェンスのポイント
7-1. 価値評価の基本
動物病院の価値を評価する際には、一般的に以下の要素を考慮します。
- 財務諸表の分析: 売上高、利益（営業利益・経常利益・純利益）、キャッシュフローなど。
- 将来収益の見込み: 地域の競合状況、患者数の推移、高度医療の対応可否、飼い主の属性など。
- 保有資産と負債: 医療設備や建物、土地などの有形資産の価値、借入金やリース料などの債務状況。
- スタッフ構成と人件費: 獣医師や看護師、トリマーなどの人件費が経営に大きく影響する。
- ブランド・評判: 地域に根差した信頼関係や口コミ評価など、定量化が難しい要素も重要。
動物病院のM&Aにおいては、純粋な財務指標だけでなく、院長や獣医師の腕前や評判、顧客との信頼関係、地域の独占的な立地状況など、定性的な要素が価値に大きく影響します。買い手は、単なる数値だけではなく、現地調査やスタッフとの面談などを通じて総合的に判断する必要があります。
7-2. デューデリジェンス（DD）の重要ポイント
- 財務・税務DD
- 会計処理が正しく行われているか、売上や経費の計上漏れや過大計上がないかを確認します。動物病院の場合、自費診療が多いため、現金売上の取り扱いなどが不透明になりやすいリスクがあります。
- 法務DD
- 診療に必要な許認可や資格、スタッフの雇用契約、リース契約や取引契約などの条項に問題がないかを調べます。動物薬品や医療廃棄物の処理に関する契約も重要です。
- 労務DD
- スタッフの雇用条件や残業代、社会保険の加入状況など、労務リスクが潜んでいないかを調査します。ブラック労働の疑いがあると経営統合後にトラブルになる可能性があります。
- 施設・設備DD
- 建物や医療設備の老朽化状況、メンテナンス履歴、修理の必要性などをチェックします。将来的に大規模改修が必要な場合は、買収後に追加投資が発生するため、あらかじめ織り込む必要があります。
- 診療実績・地域評判の確認
- 患者数の推移やリピート率、診療単価などを詳しく分析します。また、地域の口コミサイトやSNS、ペット関連のコミュニティでの評判も参考になるでしょう。
デューデリジェンスでは、動物病院特有の医療関連法規や動物薬品取扱い、スタッフの獣医師免許や動物看護師資格の有効性などを専門的にチェックする必要があります。そのため、可能であれば動物医療に精通したコンサルタントや獣医師資格者の意見を取り入れるとリスクを大きく低減できます。
第8章 M&A後の経営統合とシナジー創出
8-1. PMI（Post Merger Integration）の重要性
M&Aはクロージングで終わるわけではなく、むしろその後のPMI（統合プロセス）が最も重要です。買収直後はスタッフが不安を抱えやすく、飼い主も病院体制の変化に敏感になります。迅速かつ丁寧な説明やコミュニケーションが欠かせません。
- スタッフとの面談・説明会
- 経営方針や待遇、今後の組織体制などを透明性をもって説明することで、スタッフの不安を解消し、離職を防ぎます。
- 飼い主への告知
- 院長交代や経営体制の変化をどのように周知するかは、非常に重要です。告知のタイミングや方法、メッセージの内容を慎重に検討し、混乱を避けましょう。
8-2. 統合によるシナジー（相乗効果）の例
- 医療レベルの向上: 高度医療機器の導入や専門獣医師の配置を全院でシェアすることで、診療の質が向上します。
- コスト削減: 仕入れの一括交渉や、管理部門の集約化で運営コストを削減できます。
- サービス拡充: トリミング、ペットホテル、しつけ教室などをグループとして展開し、収益源を多角化できます。
- マーケティング強化: グループ全体の広告宣伝や、Web・SNS戦略の統一化によって集客力を高められます。
8-3. 組織文化の統合
複数の病院を統合する場合、院長やスタッフ同士のコミュニケーションスタイルや診療方針、経営理念などが異なることがあります。これを放置してしまうと、スタッフが混乱したり、労働環境に不満が蓄積したりする要因になります。
組織文化の統合には時間がかかることを理解し、定期的なミーティングや研修、経営理念の浸透プロジェクトなどを地道に行う必要があります。スタッフ一人ひとりの意見を尊重しながら、新しい組織としての一体感を醸成する取り組みが重要になります。
8-4. モニタリングと継続的改善
M&A後の経営統合が進んだ段階でも、定期的に業績をモニタリングし、必要に応じて改善を行うことが求められます。特に、動物病院は地域密着であるため、他院との比較以上に地域のニーズや飼い主とのコミュニケーションが重視されます。定期的に顧客満足度調査やスタッフ満足度調査を行い、問題点を早期発見し、スピーディに改善策を打つことで、安定した経営基盤を築いていくことができます。
第9章 事例研究：動物病院M&Aの成功と失敗要因
9-1. 成功事例から学ぶポイント
ある地方都市の動物病院Aは、院長が高齢化しており、後継者問題を抱えていました。一方、近隣の都市部で複数院を展開するグループBは、地方への進出を検討していました。グループBはA院を買収することで地方顧客を獲得し、A院長は買収後もしばらく院長として在籍しながら若手獣医師を育て、数年後にスムーズに引退するプランが組まれました。
結果として、A院の長年の患者は院長の顔を見ながら安心して通院でき、徐々にグループBの経営ノウハウや設備投資が活かされ、スタッフの待遇改善も進みました。買い手側は地方拠点を得ることで新たな事業機会を開拓でき、売り手側も院長の想いを継承しつつ病院が存続したことで、双方がWin-Winとなった事例です。
この成功事例からは、売り手と買い手の利害や理念が合致し、移行期における院長の役割やスタッフのケアが的確に行われたことが鍵となっています。
9-2. 失敗事例から学ぶ教訓
一方、別の事例では大手投資ファンドCが、人気のある都市型動物病院Dを買収しました。買収後、投資ファンドCは収益性向上を急ぐあまり、診療料金を一方的に引き上げ、スタッフの給与体制を成果主義に切り替えました。その結果、飼い主から「料金が高すぎる」「以前と対応が変わった」との不満が噴出し、スタッフも負荷が増して離職が相次ぎ、病院の評判は急速に悪化しました。
この失敗事例からは、動物医療は単なる収益事業ではなく、飼い主との信頼関係をベースに成り立っているという点を理解せずに経営改革を進めてしまうと、短期的な売上アップどころか長期的な信用失墜に繋がることがわかります。
9-3. 成否を分ける5つの要素
- 売り手と買い手の理念・目的の整合性
- 動物医療への想いが共有されているか。
- 移行期のコミュニケーション
- スタッフや飼い主への周知が適切に行われたか。
- 経営体制の透明性
- 新旧経営者の役割分担、診療方針や料金設定の開示。
- 組織文化・ブランディングの統合
- 既存の良さを残しつつ、グループとしての強みを活かせているか。
- 投資回収目標の現実性
- 動物医療の特性や地域ニーズを踏まえた収益計画が設定されているか。
第10章 動物病院M&Aの今後の展望とアドバイス
10-1. 市場拡大と再編の進行
日本におけるペット関連市場は、今後も一定の拡大が見込まれる一方で、動物病院の数自体はすでに飽和感がある地域も多いです。特に都市部では激しい競争が続くとみられ、差別化が重要になります。地方では逆に病院数が減少し、空白地帯が生じるリスクがあります。こうした状況下で、M&Aによる規模拡大や統合を通じて、地域医療を維持しながら高度化や多角化を図る動きは今後も続くでしょう。
また、外資系投資ファンドやペット関連事業を手広く展開する企業グループなど、多様なプレイヤーが動物病院M&Aに参入する可能性が高まっています。グループ化が進むことで、獣医師のキャリア形成にも新たな選択肢が生まれ、業界全体の活性化につながる一方、従来の個人経営が淘汰される懸念もあるため、バランスある発展が求められるでしょう。
10-2. デジタル化・オンラインサービスの進化
近年はオンライン診療や遠隔医療、ペット保険のオンライン化など、デジタル技術を活用したサービスが増えています。大規模な動物病院グループであれば、こうしたIT投資を積極的に行い、顧客データを一元管理するなどの効率化が可能となります。
今後は、飼い主がWebやアプリから予約・問診を行い、電子カルテや診療情報を複数院で共有する、といったスタイルが一般化していくと考えられます。M&Aによってグループを拡大すると同時に、デジタルインフラを整備し、飼い主への利便性向上を図ることが競争力の鍵となるでしょう。
10-3. グローバル視点と専門分野の細分化
世界的に見ても獣医学の進歩は著しく、専門特化した獣医師が求められる傾向があります。例えば、「腫瘍科」「心臓科」「整形外科」「皮膚科」など、人間の医療と同様に高度に専門化する動きです。大規模グループであれば、各分野の専門医を雇用し、患者（動物）が求める高度な診療を提供しやすい体制を作れます。
また、海外からの高度医療技術の導入や、逆に日本の病院がアジア地域のペット医療需要を取り込む可能性もあります。こうした動きもM&Aによるネットワーク拡大と相性が良く、さらなる発展が期待されます。
10-4. 売り手側へのアドバイス
- 早めの準備と情報収集
- 経営者のリタイアが近づいてから慌ててM&Aを検討すると、準備不足で交渉が不利になる場合があります。3～5年程度のスパンで計画的に動くと良いでしょう。
- 専門家への相談
- M&A仲介会社や公認会計士、弁護士、獣医療に詳しいコンサルタントなど、必要に応じてプロの助言を受けることで、最適なスキームや譲渡価格を導きやすくなります。
- 強みの明確化と情報開示の整理
- 病院の特色や実績、スタッフ構成などをわかりやすく整理し、買い手が魅力を理解しやすい資料を作成しておくとスムーズです。
- スタッフと患者との信頼維持
- M&Aに際しては、スタッフと飼い主への配慮が不可欠です。売却理由や今後の方向性を丁寧に説明し、不安をできるだけ取り除いておくことが大切です。
10-5. 買い手側へのアドバイス
- 業界特性と地域特性の把握
- 動物医療の収益構造や地域の飼い主ニーズを充分に理解しないまま買収を行うと、想定外のリスクが表面化します。
- 十分なデューデリジェンス
- 特に診療実績や評判、スタッフのモチベーションなど、定量化が難しい部分も含めて入念に調査しましょう。
- PMI計画の策定
- クロージング後の具体的な統合プラン（スタッフへのオリエンテーション、ブランド戦略、運営方針など）を事前に策定しておくことで、スムーズに経営を引き継げます。
- 長期的視点での収益モデル構築
- 動物医療は一朝一夕で大幅な利益拡大が見込めるわけではありません。飼い主との信頼関係や地域社会への貢献が重要であり、長期的なビジョンを持った経営が求められます。